本文作者：百思特管理咨詢集團 文屏峰

人力資源三支柱體系是對以職能為導向的傳統(tǒng)人力資源管理模式的破壞性創(chuàng)新（圖1）。較之于傳統(tǒng)的人力資源管理，三支柱更利于與業(yè)務深度融合，提升人力資源管理效能及在組織的戰(zhàn)略地位。

近年，三支柱體系在以華為、BAT等國內(nèi)企業(yè)的應用廣泛，業(yè)界寄望于其成為未來人力資源管理發(fā)展的“中流砥柱”。

圖1 傳統(tǒng)人力資源管理與人力資源三支柱

然而，“舶來品”難以避免 “水土不服”，以致有人戲稱“三支柱”為“三只豬”。總體而言，“三只豬”目前仍處于嗷嗷待哺階段。

本文淺析三支柱設計和應用實踐中的幾大常見問題。

Q1：企業(yè)在推行三支柱時應做好哪些準備？

在實施前，企業(yè)可以對照圖2標準自檢是否具備實施條件，做好四大準備。

實施準備：評估組織的業(yè)務狀況，分析原有管理基礎，為三支柱在組織的適用性提供依據(jù)。

思想準備：獲得高層領導的支持并在組織內(nèi)部達成廣泛共識，是所有改革成功的前提條件。

組織準備：成立高管掛帥、相關部門和人員參與的工作專班（可考慮引入第三方專業(yè)機構），并建立相應的工作協(xié)作機制。

資源準備：三支柱的構建需要投入充分的人財物等資源，包括組織建設、流程建設、信息化建設等的前期投入。

圖2 HR三支柱適用性評估

Q2:三支柱組織結構設計要點有哪些？

三支柱組織看似是將原有六大塊熔鑄成三根柱（見圖3），其實有很多注意點。

圖3 HR三支柱通用組織結構

首先是HRCOE專業(yè)要求高，宜進行專業(yè)細分（顆粒度視企業(yè)情形而定）。人員一般BASE在總部，更利于承接公司戰(zhàn)略及集中管理。

其次是HRSSC共享業(yè)務一般聚焦于薪資核算、員工關系、人事事務等，人員一般BASE在總部，但區(qū)域高度分散的企業(yè)可適當分設，如圖5華為的HRSSC架構。

再次是HRBP人員派駐業(yè)務部門，一般按業(yè)務條線或區(qū)域設置，規(guī)模大的企業(yè)可采用以某種類型為主的混合型結構。

圖4 華為HRSSC架構

Q3:HRBP的來源和匯報關系如何確定？

HRBP的產(chǎn)生方式有三：一是來自HR，二是來自業(yè)務，三是來自外部。各有優(yōu)劣。企業(yè)實踐中第一種模式更普遍，但要求BP通過在崗實踐提升業(yè)務敏銳度；后兩種模式則需要具備一定的條件，如完善的培訓系統(tǒng)，適宜的文化氛圍等。

更重要的是HRBP雙重匯報關系如何設計。圖5梳理了三種常見類型，總體而言，人力資源部門統(tǒng)籌型似相對更優(yōu)。

圖 5 HRBP匯報關系類型

總之，國內(nèi)HR三支柱的設計和應用仍在不斷的豐富和發(fā)展中，管理，本就沒有最終的答案，只有永恒的追問。

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